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球王会“古良吉吉”主理人:十年探索我对产品设计确定性的底层思考

时间:2022-12-24


  球王会在今天这个供给过剩的时代,对设计的追求早已不是时尚行业的专属,食品、美妆、小家电等等赛道都成为拼创意、卷设计的战场。

  但设计的成功似乎有着很强的偶然性,很多品牌“出道即巅峰”,一款爆品过后就后继乏力。能否提高产品设计的确定性,实现稳定的输出,或许也是品牌这场长期战争的一个分水岭。

  在近期浪潮新消费的会员活动中,包袋设计师品牌「古良吉吉」主理人古良从设计师的核心能力和流程制度标准化的角度,深度分享了他在解决设计确定性问题上的探索和思考。

  古良2013年毕业于中国美术学院国漫系,并在同年创立了「古良吉吉」。经历十年的探索和磨砺,古良吉吉已经成长为国内TOP级的包包品牌,在组织和设计管理上的钻研和投入,也让其实现了每三个月上新一款百万单品。

  大家好,我是「古良吉吉」创始人古良,「古良吉吉」是一个做了十年的包包品牌。

  这几年我们一直希望设计的确定性能提高,今年上半年也确实达到了目标,每三个月就会出现一个新的百万单品。

  更多人看到我们之后,资本也找了过来,我已经陆陆续续见过大概50-60个投资公司了。

  因为我们做线上起家,必须往线下走才能成为一个真正的品牌,有大空间增长的可能性。往线下走的品牌有很多成功的,包括小CK(CHARLES KEITH)在内,体量都不错。

  因为线下上货是一盘一盘的,它不是一两个产品,和线上逻辑完全不一样。线上是用核心单品打爆款,用主推品去把单个群做深。

  这个事情我也跟一些投资人在聊,但最后得出结论是,它大概率没法用钱解决,如果可以,那很多国外的大牌奢侈品都会花钱。

  所以我提出了一个词,叫做“设计的确定性”,基于这个词,我们就开始往内部去思考,反观自己的团队,看到底有哪些因素决定了“设计的确定性”,它们有没有可能被控制。

  在这个过程中,我们发现了很多问题,球王会比如不太知道真正开始怎么做一个产品的企划,特别是当创始人不是设计师或者公司没有商品库的时候,你只能去找一些竞品和大牌,跟着别人做。

  我们曾经做了一半,发现企划方向错了,结果推翻重来。球王会前前后后经历过三次,整个项目被延期,导致上新不能准时,团队也很痛苦,整个下来也磨走了一两个设计师。

  也有出现方案很顺利,但是卖得并不好的情况;还有一些可能销售还不错,但是纯粹为卖货做的,少了一些品牌调性和设计分;有些卖得不错、企划也不错的产品,稳定性又不强,没有办法持续。

  最后还有组织上的问题。销售觉得设计在做艺术家,设计觉得销售只是卖货的,品牌会觉得销售只管自己那一块,设计也会觉得品牌不考虑他们的操作性等等。

  我跟创始人或者设计师出身的朋友聊的时候,发现不管公司大小,大家都会遇到这些问题。

  所以我们就尝试找解决方案,到底怎么解决设计确定性的问题。最后我们发现答案可能有两点:第一是人,第二是流程制度的标准化。

  首先我们来说人的问题,也就是设计师。20世纪的50、60年代,欧洲很多家具品牌都做得很不错,但很多都是由同一个设计师做的,一个设计师可以同时设计好几个品牌。

  他们是怎么做到,不用自己的团队,把每一次设计做好的呢?而且怎么能做得像那个品牌的东西呢?

  了解和思考之后发现,他们有很强的设计管理,做得像就是因为给设计师加上流程制度标准化。

  后来一个学交互设计的朋友,提炼出三原力的概念,也就是设计师要具备的三个力:设计专业力、洞察分析能力、通用合作能力。

  原来我们理解的设计师,除了画图其他都不会,所以很多品牌会给设计师配版师。日本品牌川久保玲、山本耀司的打版师,后来还会成长为一个品牌的主理人。

  国内也是一样,就像配了“保姆”,设计师就只要画图或者做调研就好了,但我们觉得这样的方式不太对。

  后来我们找到了一个参考对象叫包豪斯。他在德国建立了一所设计学院,当时设计师们觉得,艺术家做得太艺术,没办法复制和量产;工匠做得太工匠,做的东西不美。

  所以他们就做学校,把两者结合起来。包豪斯的学生在大一大二时学习美学、设计,大三大四时参加工厂,现代设计这样才开始。

  所以在我们公司内部,设计师是要去工坊做东西的,动手能力一定要强。设计师甚至会参加销售,跟客户对话挖掘需求,并且要去看线上和线下销售的情况。

  同样,设计师还会去了解不同年龄段的客户需求,包括我们在品牌人群里面会有战略人群、策略人群、延展人群,核心人群应该去挖掘什么样的需求,延展人群的核心点又应该怎么去理解。

  但是之前我们不太会需要设计师具备其他的能力,比如说市场的理解、设计表达、品牌叙事等等。

  通过这种方式来试试他的专业设计能力和相应的敏感度、洞察能力,以及能不能把一些需求转化成自己的表达。

  所以我需要他做很多调研,在目前能了解到的品牌信息,甚至是用户资料的情况下,他能够列出多少品牌需求、客户需求包括用户画像,以及针对这些他可以提出什么设计解决方案。

  像右边这边张贴图,是我们上个月开发新品时,设计部的同事做的,需要销售部门、品牌部门给他的设计投票,核心是希望产品卖出去之前,内部已经通过投票测出来不错的款式。

  这些东西让我觉得设计师是在成长的,他不只是画产品图,还会去寻求内部同事对产品的评价。

  其实我们对于设计部同事的需求是,希望他能够更往私域走,在客户群里测试他的新款,让他自己去沟通。这直接决定了他会怎样拿到信息,以及怎么去理解。

  同样我们也会需要他跟其他部门合作。我们会发现,设计师跟上下游部门更好地合作后,才能够提高设计项目的效率,他要能主动去推进。

  一边是“流行趋势完成度”,这是他们对自己设计的需求;另一边是“沟通技巧同理心”,需要的就是在公司内部和外部的沟通,以及对消费者的理解。

  我提出“物理时间”这个词,用来给设计部限定经营项目或者开发产品要花费的时间。我觉得这也是古良公司的设计部成长的一个表现。

  经过这些,我们会跟设计部同事达成共识。设计岗位除了设计,还要有需求把控能力、沟通能力和合作能力。

  第一是企划三流程。这是基于我们公司的个性化定制,不是所有公司都能应用。就像我跟江南布衣的朋友聊,他们也会有三个企划,但是定义完全不一样。

  所有设计项目从产品企划开始,之后往商品企划走,再往设计企划走。而且负责这三个部门的人还要注意,到哪个程度才可以进行下一个步骤。

  基于这样的顺序,你才能理顺所有东西,不然你先做后面再往前面走时,会发现底层逻辑不对,前面的东西就白做了。

  这个核心流程是要保证,所有的东西是有次序的。解决了根本问题再往下走,才不会那么容易地把全盘推翻。

  第二是我们总结出来的企划三要素,可以通过它们去评判单个设计项目,甚至单个款式是否成立。

  三个得分都高的是最理想的产品,但是大概率理想情况不多。所以其他大概率都是有取舍的,比如说定位在趋势款或者利润款、基础款上面。

  例如,基础款的核心就是设计表达分和品牌叙事分不高。对它来讲,核心是满足市场需求。

  那对于一些形象款,核心就是设计表达分很高。然后因为它的设计特别,所以市场需求容量不会很大。但是一般设计表达充分的款,大概率是符合品牌叙事分的。

  这个公式是我们评判产品的时候,所有人能够用同一种话术来对话,提高沟通、企划的效率。

  无论是企划三流程还是三要素,每个公司定义都不一样,我觉得也不需要一样。核心是有效率地表达,内部能够沟通好就可以了。球王会

  比如说产品企划。我们的理解是,设计从产品企划开始,以品牌定位为核心,从所做的产品线或者品类选择去匹配定位。

  所以产品企划的核心是去解决产品线的问题,你在产品线和品类上的选择是合适的,才会有针对它的商品和设计企划。

  第二,“品牌叙事”这个词可能大家会比较陌生,这是我们自己定义出来的,核心是品牌定位下的表达,它关系到一个主题能不能被产品化。

  所有的东西,我们都期望是基于品牌定位的表达,所以我们需要做好品牌定位,这个是非常大的话题。

  我们思考,国外的奢侈品包袋品牌已经很多了,怎样做出差异化?作为年轻一代的品牌,不管是年轻人还是当代社会,都有一个非常关键的词叫“数字化”。

  基于数字化,包袋理解可以是不一样的,比如最早LV、爱马仕分别是在1854年和1837年成立的。它们是基于当时出行对包袋的需要。

  但是我们理解年轻人的生活状态时,会觉得大家只要一个手机就可以了。以前的雨伞、纸巾、充电宝我们现在可以共享了,出门并不需要那么多东西。

  同样我们会畅想,未来当手机可以虚拟化,或者到哪都可以连接手机,你不需要带实际形状的手机时,也许装包包的功能会消失,所以我们会觉得设计的未来是没有包包。

  基于上述思考,我尝试把产品线分为三个:第一个叫No size,是指装不下手机的包包;Basic size是正好能装下手机的;Free size是比手机更大的包包,我们也相应地做了一些配称。

  我们会尝试把产品线拆解成品牌定位,试试建立一种观念。一旦能成,我们就找出了一种区别于西方奢侈品大牌包包,新的思考逻辑去做表达。

  我们公司在广州,所以用了广州早茶的概念。早茶很多点心是非常小的,我们的包包也是。

  我们通过像点心一样的呈现形式,让大家觉得这个是“小点心”,然后把小包、mini包甚至超级mini包的概念带出来。

  这个是去年时装周我们古良茶楼的项目,核心是想跟大家表达超级小的包包,同时我们用了谐音,把吃的包跟我们背的包合在一起,收到的反馈还是不错的。

  同时还有一个产品线表达的方式。我们觉得国外的奢侈品是去做工艺和容量表达。但在数字化时代,包包即配饰,没有那么多容量功能之后,更多的是配件和装饰化的过程。

  所以我们提了一个概念,叫做时尚玩具线,我们希望包包更轻,是一个时尚玩具,所有的大人都是长大的小孩而已,希望在各种压力比较大的情况下,大家可以回到纯真的时代。

  同样我们也基于玩具的状态,去结合能达到玩具感状态的工艺,包括配珍珠链等。

  我们做的产品线核心都是在回过头表达,数字化时代的包袋品牌应该是什么样子,也就是我们理解的,中国包袋品牌应该有什么样的时尚表达。

  目前很多的消费者反馈都会呈现在线上,所以我们尝试用一些线上的方式去挖掘需求。

  例如前段时间飞盘很热,在小红书上可能是次一线话题,同时飞盘的搭配装是二级话题,那么基于飞盘搭配装,它会有什么样的衣服、包包、鞋子需求?

  同时我们可以在天猫的子类目去延伸,今天新出的一个叙事品类叫轻运动、中性化,这两个都是平台重新推出的趋势品类,又是其他渠道比较热的话题。

  我们试着进行结合,去看轻运动包包目前需求量、成长额在多少,以及它成长的趋势会怎样,是不是出现了搜索量指数级的成长,可行性如何?

  另外我们会去收集一些媒体话题,包括消费者的反馈评价、微博热门话题里的留言,可能也会给到商品化一些指导。

  要让市场需求转化成品牌部门、设计部门都能听得懂的语言,最核心的是建一个商品库。

  所以我们最好能有一个团队去单独负责,一个非常大的作用就是把市场语言转化成企业内部的语言,各个部门要听得懂,这个其实蛮难的。

  对很多大品牌来讲,他们的设计师大多是觉得太普通、太市场了。先锋设计师品牌做成了艺术,但又和商品之间没有办法平衡。

  我举个例子,早期的日本因为物资缺乏做了很多新东西,卖得还不错。当时的市场是供不应求的,所以新东西卖得不错甚至让他们产生了,东西越新卖得越好的错觉。

  但是到70、80年代日本的经济开始趋于稳定,物资丰富、竞争比较大的时候,新奇特的东西就不好卖了。

  日本车跟德国车就是一个很好的对比。日本的车企拼命追求新的车型设计,但是奥迪一直在追求之前的延续,所以后来我们提炼了一个概念:消费者需要的是普通且美丽。

  对于创新来讲,大部分产品尽量做到美丽普通就好,不用新鲜奇特。但是我们必须保有新鲜奇特,如果只做美丽普通,这个公司或者团队、品牌,大概率会走向设计的普通,甚至都没有美丽。

  所以我们需要团队有设计的可能性,有了这个东西,设计师能够更自洽地理解市场的需求,也能正常地看待自己对设计的追求,不会把自己当一个艺术家了。

  Q:如果创始人的审美特别严苛和独特,但员工经常得不到要领,无法呈现出来,这种矛盾你会怎么解决。

  答:这不仅是审美问题,核心是找一个方式让大家达成共识,用同一种语言去描述。

  举个例子,对比酒店来讲,轻奢和奢品大概率就是五星级酒店,国内的大众商品定价在2000-3000是准四星级。古良吉吉设计师品牌定位客单价在800-1000就是经济民宿。

  我们跟民宿消费一样,第一其实是美和好玩,要能够拍照打卡,设计师包包核心呈现和大牌不一样,要完成的是能够做自己个性的表达。

  第二,消费者去民宿还希望看到什么东西呢?他们还想要一点体验感,希望用心。

  民宿跟设计师品牌很像,一般有一个创始人。假如这个民宿创始人手写了一封信给消费者,他们会感觉这个创始人很用心。我们不会要求600块钱的民宿有五星级服务,同样,消费者也不会要求一个800块的包包有大牌服务。

  所以我们发现对于包包来讲,第一要解决的是,消费者觉得我们是否用心。第二是他们体验感要好。

  基础分我们肯定要达到,但不要过度包装,因为消费者期待没有那么大,你要做的就是让消费者能有很好的打卡体验、出图率高。

  这样我们就得出了一个参考标准,团队也能理解我们核心要做的体验和服务是什么样子。

  Q:中国女性现在还没有实现包包自由,更多人趋向于选择大容量包包,古良吉吉却选择“包包即饰品”的理念,这个构思的初衷是什么?

  答:第一是出于创始人的基因,我是古良,我太太是吉吉。她是不背包的,因为她是非常现代的网民,不需要用包包去过度装扮,所以她没有大包的需求,就喜欢做小东西。

  第二是出于市场需求的反馈。当我们开始做小包的时候,市场反馈是不错的,我们也在前两年拿到了天猫手机包销售的品类冠军,再整理总结的时候,才提出“包包既饰品”这个概念。

  我们会发现,很多消费者现在出门不会大包小包背着。目前很多消费者会分级,上班的时候就用大包,其他时候就背小包。

  大家越来越明确,在不同场景里面要背不同的包,且不会背很大的包,让自己轻松一些。笔记本电脑很多功能也已经被手机替代了,背电脑的机会也不会那么多。

  另外一个是首饰品类增长也非常快,大家需要的更多是个性表达。当包包不去满足容量功能时,就可以被小化、异型化,包包就可以承载大家的个性表达。

  Q:古良吉吉在做中国原创包包品牌的过程中,有遇到什么样的市场困难或人才困难,是如何解决的?

  古良吉吉能够在国内的包包设计里面稍微走出来一点,有一个非常重要的原因就是组织能力。

  我们在2017年才四个人,2018年才真正开始组建团队。但是我们很重视团队的建设和培养,所以我一年就招了20多个人,看起来不多,但当时已经是同样的品牌中人最多的了。

  现在我们已经超过100人了,在设计师包袋品牌里人是最多的,为什么要这么多人呢?核心还是确定性。

  我们除了解决设计的确定性,还要解决人才的确定性,所以我们有替岗,会有很多内部培养。

  因为我们发现很多外部空降的高管,他的内部融入会有问题。我们会用内部培养的方式来解决这个问题。我们总结了一句话:团队不是招来的,是淘汰出来的。

  Q:很多设计师品牌虽然专业,但是各种执念打不开消费市场,你觉得这里面核心要注意的是什么东西?

  很多设计师品牌只是设计师做出了一个牌子,球王会如果没有转换过来的话,球王会会一直只钻到设计里去。很少有设计师同时具备设计和商业思维,甚至还要具备管理思维、人事财务思维。

  当他不具备的时候,实际上可以通过可以找合伙人来解决,但是大概率仅满足于设计的人,他连找合伙人的机会都没有被打开,或者放不开。

  我们之前分析中国到底能不能主攻奢侈品品牌,非常重要的是我们对比国外,它们有一个制度是国内没有的。

  国外奢侈品品牌的CEO,也就是他们核心的商业负责人,跟他们创意负责人之间的默契程度很重要:

  第一是取决于人本身的修养,他们的商业人是理解设计的,有艺术修养的;他们的设计师也是有商业思维的。

  第二,他们有很完整的CEO跟创意总监的沟通方式跟沟通流程,在流程制度上做得完整。

  通过人和流程制度,就解决了市场跟创意的冲突。国内也会面临这个问题,但是国内没有那么多具有设计艺术修养的商业人才,也没有那么多具备商业认知的艺术人才。

  像古良吉吉也是,我负责商业,吉吉负责设计,因为我是艺术出身所以可以理解她。她能不能用商业的角度看设计,然后去沟通,这个很关键。

  所以这个问题的核心是,设计创始人要去提升自己的商业认知,提升不了的时候,就需要一个商业合伙人,互相沟通才能根本地解决设计师所面临的商业化问题。

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