球王会“古良吉吉”主理人：十年探索我对产品设计确定性的底层思考

　　球王会在今天这个供给过剩的时代，对设计的追求早已不是时尚行业的专属，食品、美妆、小家电等等赛道都成为拼创意、卷设计的战场。

　　但设计的成功似乎有着很强的偶然性，很多品牌“出道即巅峰”，一款爆品过后就后继乏力。能否提高产品设计的确定性，实现稳定的输出，或许也是品牌这场长期战争的一个分水岭。

　　在近期浪潮新消费的会员活动中，包袋设计师品牌「古良吉吉」主理人古良从设计师的核心能力和流程制度标准化的角度，深度分享了他在解决设计确定性问题上的探索和思考。

　　古良2013年毕业于中国美术学院国漫系，并在同年创立了「古良吉吉」。经历十年的探索和磨砺，古良吉吉已经成长为国内TOP级的包包品牌，在组织和设计管理上的钻研和投入，也让其实现了每三个月上新一款百万单品。

　　大家好，我是「古良吉吉」创始人古良，「古良吉吉」是一个做了十年的包包品牌。

　　这几年我们一直希望设计的确定性能提高，今年上半年也确实达到了目标，每三个月就会出现一个新的百万单品。

　　更多人看到我们之后，资本也找了过来，我已经陆陆续续见过大概50-60个投资公司了。

　　因为我们做线上起家，必须往线下走才能成为一个真正的品牌，有大空间增长的可能性。往线下走的品牌有很多成功的，包括小CK（CHARLES KEITH）在内，体量都不错。

　　因为线下上货是一盘一盘的，它不是一两个产品，和线上逻辑完全不一样。线上是用核心单品打爆款，用主推品去把单个群做深。

　　这个事情我也跟一些投资人在聊，但最后得出结论是，它大概率没法用钱解决，如果可以，那很多国外的大牌奢侈品都会花钱。

　　所以我提出了一个词，叫做“设计的确定性”，基于这个词，我们就开始往内部去思考，反观自己的团队，看到底有哪些因素决定了“设计的确定性”，它们有没有可能被控制。

　　在这个过程中，我们发现了很多问题，球王会比如不太知道真正开始怎么做一个产品的企划，特别是当创始人不是设计师或者公司没有商品库的时候，你只能去找一些竞品和大牌，跟着别人做。

　　我们曾经做了一半，发现企划方向错了，结果推翻重来。球王会前前后后经历过三次，整个项目被延期，导致上新不能准时，团队也很痛苦，整个下来也磨走了一两个设计师。

　　也有出现方案很顺利，但是卖得并不好的情况；还有一些可能销售还不错，但是纯粹为卖货做的，少了一些品牌调性和设计分；有些卖得不错、企划也不错的产品，稳定性又不强，没有办法持续。

　　最后还有组织上的问题。销售觉得设计在做艺术家，设计觉得销售只是卖货的，品牌会觉得销售只管自己那一块，设计也会觉得品牌不考虑他们的操作性等等。

　　我跟创始人或者设计师出身的朋友聊的时候，发现不管公司大小，大家都会遇到这些问题。

　　所以我们就尝试找解决方案，到底怎么解决设计确定性的问题。最后我们发现答案可能有两点：第一是人，第二是流程制度的标准化。

　　首先我们来说人的问题，也就是设计师。20世纪的50、60年代，欧洲很多家具品牌都做得很不错，但很多都是由同一个设计师做的，一个设计师可以同时设计好几个品牌。

　　他们是怎么做到，不用自己的团队，把每一次设计做好的呢？而且怎么能做得像那个品牌的东西呢？

　　了解和思考之后发现，他们有很强的设计管理，做得像就是因为给设计师加上流程制度标准化。

　　后来一个学交互设计的朋友，提炼出三原力的概念，也就是设计师要具备的三个力：设计专业力、洞察分析能力、通用合作能力。

　　原来我们理解的设计师，除了画图其他都不会，所以很多品牌会给设计师配版师。日本品牌川久保玲、山本耀司的打版师，后来还会成长为一个品牌的主理人。

　　国内也是一样，就像配了“保姆”，设计师就只要画图或者做调研就好了，但我们觉得这样的方式不太对。

　　后来我们找到了一个参考对象叫包豪斯。他在德国建立了一所设计学院，当时设计师们觉得，艺术家做得太艺术，没办法复制和量产；工匠做得太工匠，做的东西不美。

　　所以他们就做学校，把两者结合起来。包豪斯的学生在大一大二时学习美学、设计，大三大四时参加工厂，现代设计这样才开始。

　　所以在我们公司内部，设计师是要去工坊做东西的，动手能力一定要强。设计师甚至会参加销售，跟客户对话挖掘需求，并且要去看线上和线下销售的情况。

　　同样，设计师还会去了解不同年龄段的客户需求，包括我们在品牌人群里面会有战略人群、策略人群、延展人群，核心人群应该去挖掘什么样的需求，延展人群的核心点又应该怎么去理解。

　　但是之前我们不太会需要设计师具备其他的能力，比如说市场的理解、设计表达、品牌叙事等等。

　　通过这种方式来试试他的专业设计能力和相应的敏感度、洞察能力，以及能不能把一些需求转化成自己的表达。

　　所以我需要他做很多调研，在目前能了解到的品牌信息，甚至是用户资料的情况下，他能够列出多少品牌需求、客户需求包括用户画像，以及针对这些他可以提出什么设计解决方案。

　　像右边这边张贴图，是我们上个月开发新品时，设计部的同事做的，需要销售部门、品牌部门给他的设计投票，核心是希望产品卖出去之前，内部已经通过投票测出来不错的款式。

　　这些东西让我觉得设计师是在成长的，他不只是画产品图，还会去寻求内部同事对产品的评价。

　　其实我们对于设计部同事的需求是，希望他能够更往私域走，在客户群里测试他的新款，让他自己去沟通。这直接决定了他会怎样拿到信息，以及怎么去理解。

　　同样我们也会需要他跟其他部门合作。我们会发现，设计师跟上下游部门更好地合作后，才能够提高设计项目的效率，他要能主动去推进。

　　一边是“流行趋势完成度”，这是他们对自己设计的需求；另一边是“沟通技巧同理心”，需要的就是在公司内部和外部的沟通，以及对消费者的理解。

　　我提出“物理时间”这个词，用来给设计部限定经营项目或者开发产品要花费的时间。我觉得这也是古良公司的设计部成长的一个表现。

　　经过这些，我们会跟设计部同事达成共识。设计岗位除了设计，还要有需求把控能力、沟通能力和合作能力。

　　第一是企划三流程。这是基于我们公司的个性化定制，不是所有公司都能应用。就像我跟江南布衣的朋友聊，他们也会有三个企划，但是定义完全不一样。

　　所有设计项目从产品企划开始，之后往商品企划走，再往设计企划走。而且负责这三个部门的人还要注意，到哪个程度才可以进行下一个步骤。

　　基于这样的顺序，你才能理顺所有东西，不然你先做后面再往前面走时，会发现底层逻辑不对，前面的东西就白做了。

　　这个核心流程是要保证，所有的东西是有次序的。解决了根本问题再往下走，才不会那么容易地把全盘推翻。

　　第二是我们总结出来的企划三要素，可以通过它们去评判单个设计项目，甚至单个款式是否成立。

　　三个得分都高的是最理想的产品，但是大概率理想情况不多。所以其他大概率都是有取舍的，比如说定位在趋势款或者利润款、基础款上面。

　　例如，基础款的核心就是设计表达分和品牌叙事分不高。对它来讲，核心是满足市场需求。

　　那对于一些形象款，核心就是设计表达分很高。然后因为它的设计特别，所以市场需求容量不会很大。但是一般设计表达充分的款，大概率是符合品牌叙事分的。

　　这个公式是我们评判产品的时候，所有人能够用同一种话术来对话，提高沟通、企划的效率。

　　无论是企划三流程还是三要素，每个公司定义都不一样，我觉得也不需要一样。核心是有效率地表达，内部能够沟通好就可以了。球王会

　　比如说产品企划。我们的理解是，设计从产品企划开始，以品牌定位为核心，从所做的产品线或者品类选择去匹配定位。

　　所以产品企划的核心是去解决产品线的问题，你在产品线和品类上的选择是合适的，才会有针对它的商品和设计企划。

　　第二，“品牌叙事”这个词可能大家会比较陌生，这是我们自己定义出来的，核心是品牌定位下的表达，它关系到一个主题能不能被产品化。

　　所有的东西，我们都期望是基于品牌定位的表达，所以我们需要做好品牌定位，这个是非常大的话题。

　　我们思考，国外的奢侈品包袋品牌已经很多了，怎样做出差异化？作为年轻一代的品牌，不管是年轻人还是当代社会，都有一个非常关键的词叫“数字化”。

　　基于数字化，包袋理解可以是不一样的，比如最早LV、爱马仕分别是在1854年和1837年成立的。它们是基于当时出行对包袋的需要。

　　但是我们理解年轻人的生活状态时，会觉得大家只要一个手机就可以了。以前的雨伞、纸巾、充电宝我们现在可以共享了，出门并不需要那么多东西。

　　同样我们会畅想，未来当手机可以虚拟化，或者到哪都可以连接手机，你不需要带实际形状的手机时，也许装包包的功能会消失，所以我们会觉得设计的未来是没有包包。

　　基于上述思考，我尝试把产品线分为三个：第一个叫No size，是指装不下手机的包包；Basic size是正好能装下手机的；Free size是比手机更大的包包，我们也相应地做了一些配称。

　　我们会尝试把产品线拆解成品牌定位，试试建立一种观念。一旦能成，我们就找出了一种区别于西方奢侈品大牌包包，新的思考逻辑去做表达。

　　我们公司在广州，所以用了广州早茶的概念。早茶很多点心是非常小的，我们的包包也是。

　　我们通过像点心一样的呈现形式，让大家觉得这个是“小点心”，然后把小包、mini包甚至超级mini包的概念带出来。

　　这个是去年时装周我们古良茶楼的项目，核心是想跟大家表达超级小的包包，同时我们用了谐音，把吃的包跟我们背的包合在一起，收到的反馈还是不错的。

　　同时还有一个产品线表达的方式。我们觉得国外的奢侈品是去做工艺和容量表达。但在数字化时代，包包即配饰，没有那么多容量功能之后，更多的是配件和装饰化的过程。

　　所以我们提了一个概念，叫做时尚玩具线，我们希望包包更轻，是一个时尚玩具，所有的大人都是长大的小孩而已，希望在各种压力比较大的情况下，大家可以回到纯真的时代。

　　同样我们也基于玩具的状态，去结合能达到玩具感状态的工艺，包括配珍珠链等。

　　我们做的产品线核心都是在回过头表达，数字化时代的包袋品牌应该是什么样子，也就是我们理解的，中国包袋品牌应该有什么样的时尚表达。

　　目前很多的消费者反馈都会呈现在线上，所以我们尝试用一些线上的方式去挖掘需求。

　　例如前段时间飞盘很热，在小红书上可能是次一线话题，同时飞盘的搭配装是二级话题，那么基于飞盘搭配装，它会有什么样的衣服、包包、鞋子需求？

　　同时我们可以在天猫的子类目去延伸，今天新出的一个叙事品类叫轻运动、中性化，这两个都是平台重新推出的趋势品类，又是其他渠道比较热的话题。

　　我们试着进行结合，去看轻运动包包目前需求量、成长额在多少，以及它成长的趋势会怎样，是不是出现了搜索量指数级的成长，可行性如何？

　　另外我们会去收集一些媒体话题，包括消费者的反馈评价、微博热门话题里的留言，可能也会给到商品化一些指导。

　　要让市场需求转化成品牌部门、设计部门都能听得懂的语言，最核心的是建一个商品库。

　　所以我们最好能有一个团队去单独负责，一个非常大的作用就是把市场语言转化成企业内部的语言，各个部门要听得懂，这个其实蛮难的。

　　对很多大品牌来讲，他们的设计师大多是觉得太普通、太市场了。先锋设计师品牌做成了艺术，但又和商品之间没有办法平衡。

　　我举个例子，早期的日本因为物资缺乏做了很多新东西，卖得还不错。当时的市场是供不应求的，所以新东西卖得不错甚至让他们产生了，东西越新卖得越好的错觉。

　　但是到70、80年代日本的经济开始趋于稳定，物资丰富、竞争比较大的时候，新奇特的东西就不好卖了。

　　日本车跟德国车就是一个很好的对比。日本的车企拼命追求新的车型设计，但是奥迪一直在追求之前的延续，所以后来我们提炼了一个概念：消费者需要的是普通且美丽。

　　对于创新来讲，大部分产品尽量做到美丽普通就好，不用新鲜奇特。但是我们必须保有新鲜奇特，如果只做美丽普通，这个公司或者团队、品牌，大概率会走向设计的普通，甚至都没有美丽。

　　所以我们需要团队有设计的可能性，有了这个东西，设计师能够更自洽地理解市场的需求，也能正常地看待自己对设计的追求，不会把自己当一个艺术家了。

　　Q：如果创始人的审美特别严苛和独特，但员工经常得不到要领，无法呈现出来，这种矛盾你会怎么解决。

　　答：这不仅是审美问题，核心是找一个方式让大家达成共识，用同一种语言去描述。

　　举个例子，对比酒店来讲，轻奢和奢品大概率就是五星级酒店，国内的大众商品定价在2000-3000是准四星级。古良吉吉设计师品牌定位客单价在800-1000就是经济民宿。

　　我们跟民宿消费一样，第一其实是美和好玩，要能够拍照打卡，设计师包包核心呈现和大牌不一样，要完成的是能够做自己个性的表达。

　　第二，消费者去民宿还希望看到什么东西呢？他们还想要一点体验感，希望用心。

　　民宿跟设计师品牌很像，一般有一个创始人。假如这个民宿创始人手写了一封信给消费者，他们会感觉这个创始人很用心。我们不会要求600块钱的民宿有五星级服务，同样，消费者也不会要求一个800块的包包有大牌服务。

　　所以我们发现对于包包来讲，第一要解决的是，消费者觉得我们是否用心。第二是他们体验感要好。

　　基础分我们肯定要达到，但不要过度包装，因为消费者期待没有那么大，你要做的就是让消费者能有很好的打卡体验、出图率高。

　　这样我们就得出了一个参考标准，团队也能理解我们核心要做的体验和服务是什么样子。

　　Q：中国女性现在还没有实现包包自由，更多人趋向于选择大容量包包，古良吉吉却选择“包包即饰品”的理念，这个构思的初衷是什么？

　　答：第一是出于创始人的基因，我是古良，我太太是吉吉。她是不背包的，因为她是非常现代的网民，不需要用包包去过度装扮，所以她没有大包的需求，就喜欢做小东西。

　　第二是出于市场需求的反馈。当我们开始做小包的时候，市场反馈是不错的，我们也在前两年拿到了天猫手机包销售的品类冠军，再整理总结的时候，才提出“包包既饰品”这个概念。

　　我们会发现，很多消费者现在出门不会大包小包背着。目前很多消费者会分级，上班的时候就用大包，其他时候就背小包。

　　大家越来越明确，在不同场景里面要背不同的包，且不会背很大的包，让自己轻松一些。笔记本电脑很多功能也已经被手机替代了，背电脑的机会也不会那么多。

　　另外一个是首饰品类增长也非常快，大家需要的更多是个性表达。当包包不去满足容量功能时，就可以被小化、异型化，包包就可以承载大家的个性表达。

　　Q：古良吉吉在做中国原创包包品牌的过程中，有遇到什么样的市场困难或人才困难，是如何解决的？

　　古良吉吉能够在国内的包包设计里面稍微走出来一点，有一个非常重要的原因就是组织能力。

　　我们在2017年才四个人，2018年才真正开始组建团队。但是我们很重视团队的建设和培养，所以我一年就招了20多个人，看起来不多，但当时已经是同样的品牌中人最多的了。

　　现在我们已经超过100人了，在设计师包袋品牌里人是最多的，为什么要这么多人呢？核心还是确定性。

　　我们除了解决设计的确定性，还要解决人才的确定性，所以我们有替岗，会有很多内部培养。

　　因为我们发现很多外部空降的高管，他的内部融入会有问题。我们会用内部培养的方式来解决这个问题。我们总结了一句话：团队不是招来的，是淘汰出来的。

　　Q：很多设计师品牌虽然专业，但是各种执念打不开消费市场，你觉得这里面核心要注意的是什么东西？

　　很多设计师品牌只是设计师做出了一个牌子，球王会如果没有转换过来的话，球王会会一直只钻到设计里去。很少有设计师同时具备设计和商业思维，甚至还要具备管理思维、人事财务思维。

　　当他不具备的时候，实际上可以通过可以找合伙人来解决，但是大概率仅满足于设计的人，他连找合伙人的机会都没有被打开，或者放不开。

　　我们之前分析中国到底能不能主攻奢侈品品牌，非常重要的是我们对比国外，它们有一个制度是国内没有的。

　　国外奢侈品品牌的CEO，也就是他们核心的商业负责人，跟他们创意负责人之间的默契程度很重要：

　　第一是取决于人本身的修养，他们的商业人是理解设计的，有艺术修养的；他们的设计师也是有商业思维的。

　　第二，他们有很完整的CEO跟创意总监的沟通方式跟沟通流程，在流程制度上做得完整。

　　通过人和流程制度，就解决了市场跟创意的冲突。国内也会面临这个问题，但是国内没有那么多具有设计艺术修养的商业人才，也没有那么多具备商业认知的艺术人才。

　　像古良吉吉也是，我负责商业，吉吉负责设计，因为我是艺术出身所以可以理解她。她能不能用商业的角度看设计，然后去沟通，这个很关键。

　　所以这个问题的核心是，设计创始人要去提升自己的商业认知，提升不了的时候，就需要一个商业合伙人，互相沟通才能根本地解决设计师所面临的商业化问题。